很大程度上，员工在岗位上干得好不好、顺不顺心，和他的直接上司有关。所以，作为领导，一方面要对工作本身有正确的认知并身体力行，另一面要认识到员工的长处，做决策时让他们能知道在干什么。此外，管理从来都不是理论，而是要在工作中把理论变为常识，要不断修炼才能走得更远。
为了离开上司而离职
根据全球知名的民意测验和商业调查公司盖洛普最近的一份《全球职场环境调查报告》显示：一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。
在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一比例与美国的情况相近，甚至更高。这份调查与盖洛普此前的调查均显示，员工敬业度（即员工实现组织目标的意愿和努力程度）与他和上司的关系存在明显相关性。
在认为自己敬业的员工中，77% 使用积极的语言描述与上司的关系（如「领导关注我的优势」），而「不敬业」和「主动回避工作」的员工中，这一比例分别仅为 23% 和 4%。
这种情况让人忧虑，因为研究显示，敬业员工是企业成功的关键推动力，而根据盖洛普的报告，全球仅有 13% 的员工算得上敬业。
但今天好花网想和大家分享的是：员工是否敬业，与经理人对管理的认知水平有很大关系。
工作即修禅，管理是常识
峨山禅师是白隐禅师晚年的高足，年老的时候，有一次在庭院里整理自己的被单，信徒看到后觉得很奇怪。信徒问：“您有那么多的弟子，这些杂事为什么要您亲自整理呢？”
峨山禅师道：“老年人不做杂事，那要做什么呢？”信徒说道：“老年人可以修行呀！”峨山禅师非常不满意，反问道：“你以为处理杂事就不是修行吗？那佛陀为弟子穿针，煎药又算什么呢？”
信徒因而了解到生活中的禅。同样，在职场，员工是否处于激活状态，是否敬业，与经理人的认知和身体力行有很大的关系。一般人对于修行的最大误解就是把修行与做事分开来看，这是概念的误区。
其实，无论是修行，还是其他事情，如果不能用在实践中，就不是最好的，管理也是如此，管理就是把理论变为常识的过程。
平时我们学的都是知识，没有把它们变成常识，可是只有真正成为常识的东西才可以去操作。
有效率管理的误区
在中国，很多经理人不明白管理的真正意义，其实管理就是做决策。管理所做的决策就是让下属明白什么是重要的，要让他们知道去做什么。
中国的很多领导者在夸下属的时候很喜欢用「悟性高」、「会揣摩」、「能领会」这三个词，我很反对这三个词。这三个词之所以会出现都是因为经理人指令不清，无论领会、悟性还是揣摩都会和你的指令有一定距离，这就是我们在管理上犯的一个很大的错误。只有清楚地让下属明白你的指令后，才能有效率。
很多人在管理的时候都力图证明做对而不是力图解决问题。当问题来临的时候会马上去分析谁造成的，责任归谁，原因是什么，但是这些对解决问题没有任何意义。这个时候真正要做的应该是召集所有人一起解决它，这才是管理，而不是纠结这件事由谁负责，因为事情已经发生，此时对错已没有任何意义，只有解决了问题才有意义，否则管理一定毫无效率。
管理虽无对错之分，却有好坏之别，有水平高低。管理水平的高与低、好与坏取决于个人目标和组织目标能不能够完全融合。
水平高的管理就可以让所有个人目标和组织目标保持一致，没有冲突。而水平低的管理就是个人目标和组织目标冲突。管理最大的挑战也就此，能不能让所有人的个人目标和组织目标保持一致，这就是水平高低好坏的分水岭。
在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，基本上都是由于对管理常识的误解，很多时候并不是员工的素质不行，也不是企业文化不够好，当遇到管理不畅，员工能力弱的情况，首先需要检讨的是经理人自身，管理的认知和行为是否正确，只要经理人具备正确的认知和行为，所有人的绩效就一定会展示出来。
没有不好的员工，只有不好的经理人
有句话说得很好，「没有不好的士兵，只有不好的将军」。在组织管理中这个理论模型也告诉我们同一个道理，没有不好的员工，只有不好的经理人。
因为如果经理人能够运用不同的管理风格，无论何种成熟度的员工，一样可以获得有效的结果。经理人行为的选择主要考虑下属的特征和工作环境，主要作用就是为下属提供支持和帮助，清除实现目标过程中的各种障碍，所以经理人的具体任务就是识别每一位下属的个人目标，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的能力，同时需要知道他们所承担的工作任务的特征，建立薪酬体系，使个人目标和组织绩效挂钩，以获得满意的绩效水平。
对于有能力的员工，经理人也需要很好了解他们的需求特征，选择合适的途径和工具，让有能力的员工发挥更大的绩效。对于有能力的员工需要经理人尊重并授权。
尊重，这个非常重要，几乎所有有能力的员工都需要更加明确的尊重，更加需要倾听他们的建议并获得运用；另一方面就是要给他们相应的授权，因为有能力的员工常常用能够得到权力的大小来判断自己的价值，所以他们对于权力会看的更重一些。如果可以给出这两方面的努力，这些有能力的员工就会创造出更大的绩效，同时他们也能够获得很高的满足感。
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的管理资源，对人的激励也是最重要的。对于这个方面的认识，经理人都不会缺少，而缺少的是对于下属成长的安排和支持。下属的绩效是由经理人决定的，也是经理人设计的，只要经理人了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到提高。
有两点要提醒创始人
我们经常把创始人和经理人混淆，经理人要承担的东西比创始人还要多一点，对于创始人和经理人之间认知的模糊，有两点我要特别提醒创始人。
第一点，我发现其实做经理人你也可以把它做得很简单，也可以做得很复杂。
所谓可以做得很简单，就是你做出绩效就可以，只要你把绩效做出来，其实你就是一个很好的经理人。但是你也可以做得很复杂，所谓很复杂，就是我们可以做出很持久的绩效出来。
做出绩效和做出持久绩效，确实要求是不太一样的，所以我今天讲的这个部分，我先稍微说明一下，我是从持久绩效来讲，但是你别拿这个来要求你所有的经理人。我为什么要特别声明这一点？只要你的经理人做出绩效来，就一定要记住必须肯定和接受，这就够了。因为我们既然是有一个创始人的身份，我们就希望它是一个持久的绩效，所以我现在谈的是这个部分。
换个角度说，持久绩效和绩效有可能不是由一组人做出来的，可能我们就是好多组人能把他做出来，但是好多组人把他做出来的时候，我们是要明白你作为经理人你必须修炼和训练的东西到底是什么，这是第一个概念，叫绩效与持久绩效。
第二个，我们在讲创业者和创始人这两个角色的时候，同时你也是经理人。
只有当你到企业家那个身份的时候，你才跟经理人这个角色剥离开，我们才会动用两组人的角色来完成一个绩效，在创业者和创始人这个角色下，你自己也是经理人。这也是为什么今天我要很复杂地来讲经理人。我就会把经理人这个修炼单独拿出来。
两个原因，一个是我希望你有持久的绩效，一个是我认为在创业者和创始人两个角色下，你本人就是经理人。所以，我们曾经在讨论王石是创业者还是经理人的时候，争议一直都很大，其实你不需要争议，因为他一直把自己定位成为一个经理人，但他同时是一个创始人。所以当他以创始人身份的时候，他就会面对这个资本进入，如果他很清楚他又是经理人的时候，其实资本进入的时候他不会那么纠结。
为什么我要特别强调你一个人的这两个角色？是因为在这个阶段你非常辛苦，因为我刚才说的，生成整个企业的全过程的这个部分，那五个要素你得承担。然后你同时又当了一个经理人，所以这些修炼恐怕也得有。真正最后变成企业家，也不是那么容易的事情，你得把这几个阶段都过完。
